Le machiavélisme au travail : manager ou collègue stratège

Pourquoi le travail est son terrain

Le machiavélisme, tel que la psychologie le décrit, est une manipulation stratégique : planification à long terme, alliances utiles, réputation soigneusement entretenue. Une entreprise offre exactement cela : une hiérarchie à gravir, des décideurs à cultiver, des réunions où ce qui se dit compte moins que ce qui se décide avant et après, et des évaluations qui regardent le résultat. C'est un milieu où la patience et le calcul sont récompensés, au moins à court terme.

À long terme, c'est moins net. Une méta-analyse portant sur le monde du travail (O'Boyle et coll., 2012) associe le machiavélisme à davantage de comportements nuisibles à l'organisation et à une performance un peu plus faible, avec un effet qui dépend du niveau d'autorité de la personne et de la culture d'entreprise. Autrement dit : le machiavélique gagne des batailles, pas forcément la guerre — mais entre-temps, ce sont les autres qui paient.

Trois figures : le collègue, le manager, le partenaire

Le collègue stratège est le plus répandu. Aimable, compétent, apprécié de la hiérarchie, il n'a jamais un mot plus haut que l'autre. Mais vos idées deviennent « notre réflexion », vos dossiers des « travaux d'équipe » qu'il présente, et vous découvrez après coup qu'il a déjeuné avec la bonne personne la veille de la décision. Sa chaleur suit l'organigramme : attentif avec ceux qui décident, absent avec ceux qui ne servent à rien.

Le manager machiavélique est le plus coûteux, parce que son pouvoir est réel. Il gère par l'information : il en sait toujours plus qu'il n'en dit, dose ce qu'il partage, et fait de chaque faveur une dette. Il entretient des rivalités dans l'équipe, parce que des collaborateurs divisés ne se coalisent pas contre lui. Une étude menée auprès de salariés (Kiazad et coll., 2010) montre que le machiavélisme d'un supérieur va de pair avec un style perçu comme autoritaire et, par les équipes, comme abusif — d'autant plus chez les personnes qui doutent déjà de leur valeur dans l'entreprise.

Le partenaire d'affaires est le plus difficile à voir venir, parce que la relation commence sur la confiance. Associé, client, fournisseur, cofondateur : tout est cordial, les engagements sont pris de bonne foi en apparence, et la clause qui vous lie, la propriété qui lui revient, la décision qu'il a prise seul apparaissent quand il est trop tard pour les contester sans frais.

Ses tactiques au bureau

Les tactiques machiavéliques ont un point commun : chacune, prise isolément, est défendable. C'est leur accumulation qui dessine le système. Les plus fréquentes au travail :

• ✦L'appropriation sans mensonge franc : « on l'a construit ensemble », « c'est un travail d'équipe » — présenté seul
• ✦L'information retenue, puis libérée au moment où elle pèse : en réunion, devant le bon interlocuteur
• ✦L'alliance avec les décideurs, et le désintérêt pour tous les autres
• ✦La triangulation : rapporter à l'un ce que l'autre a dit, sans jamais apparaître dans le conflit
• ✦Acquiescer en réunion, agir avant ou après : un mail à la hiérarchie, un déjeuner, une version qui circule
• ✦Le déni plausible : « je n'ai jamais dit ça », « ce n'était pas le sens », « c'était validé »
• ✦La flatterie vers le haut, la dureté vers le bas — toujours proportionnées à ce que chacun peut lui apporter
• ✦La gestion de la réputation : la sienne, impeccable ; la vôtre, érodée par petites touches, « en toute bienveillance »

Les 20 signes d'une personne machiavélique →

Le signe collectif : les gens s'usent autour de lui

Le signe le plus fiable n'est pas individuel, il est collectif. Autour d'un collègue ou d'un manager machiavélique, on observe un renouvellement inhabituel : des collaborateurs compétents qui partent sans bruit, des arrêts de travail qui s'accumulent, un service qui perd ses meilleurs éléments — et une réputation intacte au centre. Chaque départ a son explication individuelle ; c'est le motif d'ensemble qui parle.

Si vous avez accès à cette vue d'ensemble, utilisez-la pour vous situer. Si vous êtes la troisième personne en deux ans à « ne pas s'entendre » avec la même personne, le problème n'est probablement pas vous.

Ce que ça fait aux équipes — et à vous

• ✦Une méfiance généralisée : chacun protège son travail, ses idées, ses informations
• ✦Le silence en réunion : plus personne ne dit ce qu'il pense, puisque tout peut être utilisé
• ✦Le cynisme acquis : les gens droits se mettent à calculer pour survivre
• ✦La perte de sens : le résultat compte moins que le positionnement
• ✦Pour vous : le sentiment d'après-coup, la honte d'avoir fait confiance, l'hypervigilance
• ✦Et parfois : une réputation abîmée, une évaluation injuste, un poste perdu, une carrière déviée

Ce dernier point mérite d'être dit clairement, parce qu'il est rarement nommé : le machiavélisme au travail ne fait pas que de la souffrance psychique, il fait des dégâts matériels. Il déplace des promotions, des budgets, des responsabilités. Le reconnaître tôt, c'est aussi protéger ce que vous avez construit.

Harcèlement moral ou machiavélisme ?

En droit français, le harcèlement moral est défini par le Code du travail (article L1152-1) : des « agissements répétés » qui ont « pour objet ou pour effet » une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte aux droits et à la dignité, d'altérer la santé ou de compromettre l'avenir professionnel. La définition est large, et elle ne demande pas d'intention de nuire : l'effet suffit.

En Belgique, c'est la loi sur le bien-être au travail qui s'applique, avec la personne de confiance et le conseiller en prévention comme premiers recours ; en Suisse, la protection de la personnalité du travailleur, inscrite dans le Code des obligations. Les mots changent d'un pays à l'autre ; ce qui compte partout, ce sont des faits précis et datés.

Le machiavélisme pose pourtant un problème particulier : ses manœuvres sont discrètes, plausibles, et souvent sans acte franchement dégradant. Pas d'humiliation publique, pas de cris, pas de mail insultant — des décisions, des silences, des versions. Beaucoup de situations machiavéliques ne sont pas du harcèlement au sens juridique, et certaines le deviennent quand les agissements se répètent et vous atteignent. Ce qui fait la différence, dans les deux cas, c'est la trace : ce qui est écrit et daté existe ; le reste est une parole contre une réputation.

Relation toxique et violence psychologique au travail →

Se protéger au travail : sept gestes

• ✦Écrire : après chaque échange oral qui compte, un mail de synthèse — « comme convenu… ». Le flou est son élément ; la trace est votre terrain
• ✦Garder la preuve de vos contributions : versions datées, envois, comptes rendus. Une idée n'a de propriétaire que si elle a une date
• ✦Ne jamais décider seul·e avec cette personne : un tiers, un collectif, une copie à quelqu'un
• ✦Limiter ce que vous livrez : vos projets, vos doutes, votre vie privée. Ce qu'il ne sait pas, il ne peut pas l'utiliser
• ✦Vérifier les versions à la source : un coup de fil à la personne concernée, et la triangulation s'effondre
• ✦Exister auprès des décideurs par vos résultats, visibles et datés — sans entrer dans son jeu d'alliances
• ✦Connaître vos recours avant d'en avoir besoin — selon le pays : représentants du personnel, médecine du travail, personne de confiance, RH, inspection du travail, avocat

Ces gestes ont un but commun : vous rendre difficile à utiliser et difficile à accuser. Ce que vous ferez ensuite — en parler, saisir une instance, le confronter, partir, ou simplement le tenir à distance — vous appartient ; aucune de ces voies n'est la bonne pour tout le monde. Ce qui aide à choisir librement, c'est d'avoir les faits de son côté : le machiavélique prospère dans le tête-à-tête et l'oral, l'écrit et le collectif vous rendent la main.

Se protéger d'une personne machiavélique →

Et si c'est votre supérieur ?

L'asymétrie change les moyens, pas le principe. Avec un manager machiavélique, l'enjeu n'est pas de gagner — vous ne pouvez pas — mais de ne pas devenir la cible commode : celle dont on dit qu'elle « ne s'adapte pas », qu'elle est « fragile », qu'elle « pose problème ». Documentez vos objectifs et vos résultats, faites valider par écrit ce qui vous est demandé, gardez des relations saines ailleurs dans l'entreprise, et sollicitez tôt les ressources qui existent — médecin du travail, représentants, RH — avant que la situation ne soit racontée à votre place.

Et posez-vous, lucidement, la question du coût de rester — sans vous l'imposer dans un sens ni dans l'autre. Un manager machiavélique change rarement parce que vous êtes exemplaire. Rester en vous protégeant, demander une mobilité, partir : ce sont trois choix légitimes, et préparer une sortie n'est pas une défaite, c'est garder une décision que personne ne pourra prendre à votre place.

Un doute ? Faites le point en 3 minutes

Si vous vous reconnaissez dans cette page, un auto-questionnaire anonyme peut vous aider à objectiver ce que vous vivez : douze affirmations sur le comportement de l'autre, trois minutes, aucun jugement. Ce n'est jamais un diagnostic ; c'est un miroir pour y voir plus clair, et décider de la suite.

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